BESONDERES Publikationen Innovationen im Handel

Innovationen und Informationsmanagement Ansatzpunkte zur Entwicklung innovativer Strategien im stationären Einzelhandel Überarbeitung des Beitrages: Innovationen und Informationsmanagement - Ansatzpunkte zur Entwicklung innovativer Strategien im Einzelhandel von MÖHLENBRUCH, Dirk, Prof. Dr., Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing und Handel, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg NICKEL, Sylvia, Dipl.-Ök., Wiss. Mitarbeiter, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing und Handel, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (1992-1997) abgedruckt in: Trommsdorff, Volker; FfH, Berlin e.V. (Hg.): Handelsforschung 1995/96: Informationsmanagement im Handel, Wiesbaden: Gabler 1995, S. 107 - 122, ISBN © Copyright 2001-2003 by Sylvia Nickel. All Rights reserved.

1 GRUNDLAGEN 1.1 Problemstellung Mit der Intensivierung des Wettbewerbs im Einzelhandel und einem verstärkten Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien erfährt die Information - verstanden als zweckorientiertes Wissen - eine zunehmende Bedeutung als eigenständiger Faktor handelsbetrieblicher Leistungserstellung (Betriebsfaktor sui generis) zur Hervorbringung ("Produktion") von Entscheidungen. Hierbei können die Nutzung und innovative Umsetzung von Informationsvorsprüngen gegenüber Lieferanten (vertikale Informationsvorsprünge) und Wettbewerbern (horizontale Informationsvorsprünge) hinsichtlich sich wandelnder Abnehmerbedürfnisse als wichtige Grundlage von Wettbewerbsvorteilen angesehen werden. Diese Vorsprünge können jedoch aufgrund der hohen wettbewerblichen Reaktionsverbundenheit im Handel nur durch eine permanente und zielgerichtete Nutzung der gewonnenen Informationen erschlossen werden, denn im Gegensatz zum industriebetrieblichen Bereich unterliegen Innovationen im Handel keinem institutionellen Schutz vor Imitation (z. B. durch Patente und Gebrauchsmuster). Die Entwicklung von Innovationen stellt somit eine ständige Aufgabe im Informationsaustauschprozess zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt dar. Die Entscheidung über die inhaltliche Akzentuierung einer systematischen Verbesserung der angebotenen Problemlösungen ist Inhalt einer Innovationsstrategie. Insbesondere frühzeitige Informationen über sich ändernde Marktverhältnisse und Kundenbedürfnisse bieten eine wichtige Basis für innovative Wettbewerbsvorstöße, welche dem Aufbau komparativer Wettbewerbsvorteile dienen. Dementsprechend werden im folgenden Möglichkeiten einer systematischen Erfassung von Marktinformationen als Basis innovativer Strategien im Einzelhandel angesprochen. 1.2 Begriffliche Grundlagen 1.2.1 Der Innovationsbegriff im Einzelhandel Die Innovation erfährt im handelswissenschaftlichen Schrifttum im Gegensatz zum industriebetrieblichen Bereich eine eher untergeordnete Beachtung. Eine umfassende Systematisierung möglicher Innovationsrichtungen oder Optionen ist nicht erkennbar. Einige Autoren beschäftigen sich mit Teilbereichen wie Betriebstypeninnovation, Sortimentsinnovation oder technologische Innovationen, insb. Warenwirtschaftssysteme, im Handel, ohne allerdings einen umfassenden leistungsbezogenen Innovationsbegriff für den Handel zu entwickeln. Die spezifische Handelsleistung ist wesentlicher Gegenstand des Wettbewerbs im Einzelhandel und kann als Analogon zum Produkt der Industrie angesehen werden. "Produktinnovationen" im Handel stellen somit eine neuartige Kombination fremderstellter Sachleistungen und eigenerstellter Dienstleistungen (neue Handelsleistungen) dar. Dabei können verschiedene Intensitäts- und Niveauebenen von Handelsleistungen unterschieden werden, welche durch die einzelbetriebliche Verrichtung bestimmter Funktionen charakterisiert werden können und mit entgeltpolitischen Maßnahmen korrespondieren. Demgegenüber dienen im Handel Prozess- bzw. Verfahrensinnovationen in erster Linie einer Ökonomisierung der Faktorkombination. Somit können auch informations- und logistikunterstützende Maßnahmen (z. B. computergestützte Warenwirtschaftssysteme und organisatorische Verbesserungen des Arbeitsablaufs) als (organisatorische) Prozessinnovationen bezeichnet werden. Trotz der nachhaltigen Bedeutung von Faktorkombinationsprozessen für den Unternehmenserfolg im allgemeinen und Verfahrensinnovationen im besonderen ist bis heute in der handelswissenschaftlichen Literatur eine weitgehende Vernachlässigung dieses wichtigen Führungsaspektes des Einzelhandels festzustellen. Nach wie vor lässt sich allenfalls eine isolierte oder getrennte Analyse einzelner Betriebsfaktoren erkennen, welche den vielfältigen praktischen Kombinationsmöglichkeiten und -aspekten nicht Rechnung trägt. Erschwerend kommt für den Einzelhandel im Rahmen dieser Prozesse hinzu, dass im Sinne des In- und Outsourcing anstelle des eigenen Faktoreinsatzes entsprechende Teilaufgaben an Distributionshilfsbetriebe ausgegliedert werden können, so dass neue Kombinationsprozesse entstehen. Im übrigen wurden in der Handelswissenschaft wesentliche Elemente der im Rahmen des Business Reengineering intensiv diskutierten Unternehmens- und Umsatzprozesse zur kundenbezogenen Wertschöpfung schon recht früh analysiert. Die Notwendigkeit permanenten Überdenkens bestehender Abläufe zur Ausrichtung auf zentrale Prozesse betrieblicher Leistungserstellung unter Fortfall nicht wertschöpfender Tätigkeiten scheint im Handel keine neue Erkenntnis zu sein. Während einige Autoren im Betriebstyp das "Produkt" im Handel sehen setzt Barth die Betriebstypeninnovation mit der Einführung einer neuen Marktleistung und somit der Produktinnovation begrifflich und marktpolitisch auf eine Ebene. Er spricht darüber hinaus dem Betriebstyp als Ort der Faktorkombination im Handel auch eine Verfahrenskomponente zu. Somit handelt es sich nach Barth beim Betriebstyp gleichermaßen sowohl um ein Leistungsprodukt als auch um eine Art "Produktionsverfahren" des Handels. Der Betriebstyp kann demnach als Ort der Leistungserstellung und Faktorkombination sowie als Mittel zur Abhebung von Wettbewerbern gesehen werden. Die Betriebstypeninnovation ergibt sich infolgedessen als Schnittmenge von auf Variationen der Leistungspolitik beruhenden Neuheiten und prozessorientierten Maßnahmen und kann dementsprechend als handelsbetrieblicher Sonderfall einer Kombination von Produkt- und Verfahrens- bzw. Prozessinnovationen bezeichnet werden. Die Grenze zwischen Betriebstypeninnovationen und -variationen ist jedoch fließend, da Handelsbetriebe im Sinne eines Trading-up und Trading-down ihr marktliches Auftreten durch leistungs- und entgeltpolitische Maßnahmen im Zeitablauf an sich ändernde wettbewerbliche Rahmenbedingungen anpassen, ohne den Betriebstyp grundsätzlich zu verändern. Sozialinnovationen umfassen hingegen den Humanbereich der Unternehmung betreffende Innovationen wie z. B. Anreizsysteme und Führungsstile. Sie können der Implementierung und Unterstützung von Leistungs- und Verfahrensinnovationen dienen. Abbildung 1 verdeutlicht den dargestellten Zusammenhang zwischen Leistungs-, Betriebstypen-, Prozess- und Sozialinnovationen im Einzelhandel. Abbildung 1: Innovationskategorien Quelle: Zusammenstellung der Verfasser. Die große Zahl absatzpolitischer Instrumente im Handel ermöglicht vielfältige Kombinationen der Leistungspolitik. Die Handelsleistung als Kombinat fremderstellter Sachleistungen und eigenerstellter Dienstleistungen kann somit bereits durch geringe Variationen eine Neuerung erfahren. Die sog. Innovationsschwelle im Sinne echter Neuheiten wird überwunden, wenn die objektive Beschaffenheitskomponente der Handelsleistung eine (positive oder negative) Abweichung zu den bereits existierenden Betriebstypen erfährt. Neuerungen der von Konsumenten subjektiv wahrgenommenen Eigenschaften (subjektive Beschaffenheitskomponente der Handelsleistung) ermöglichen hingegen eine Abhebung von ähnlichen Marktbearbeitungskonzeptionen, so z. B. durch ladengestalterische Maßnahmen. 1.2.2 Informationsmanagement im Einzelhandel Die wirtschaftliche Gestaltung des betrieblichen Informationsangebotes im Hinblick auf das tatsächlich für eine Problemlösung erforderliche Wissen (objektiver Informationsbedarf) ist Inhalt der betrieblichen Informationswirtschaft, wobei ein Informationsmanagement im Sinne der Gestaltung von Informationsprozessen in Unternehmungen i.d.R. gestützt wird durch technische Infrastrukturen. Basis dieser Technikunterstützung in Handelsbetrieben sind im wesentlichen geschlossene und computergestützte Warenwirtschaftssysteme (CWWS). Diese ermöglichen eine Gewinnung artikelbezogener Daten, die Ursache-Wirkungsanalysen erlauben und somit die Grundlage einer Optimierung des betriebsspezifischen Retailing-Mix bilden. In Verbindung mit elektronischen Zahlungssystemen wie Kreditkarten, Scheckkarten und Kundenkarten (POS-Banking) kann auch eine kundenspezifische Database als Grundlage eines zielgruppenspezifischen Direct Marketing gebildet werden. Diese Informationen werden zunehmend zum Aufbau operativer Informationssysteme genutzt. Aufgrund des erforderlichen zeitlichen Vorlaufs innovativer Marketingstrategien ist jedoch neben der Nutzung vorhandener Hard- und Software die Gewinnung solcher Informationen zum Aufbau strategischer Informationssysteme notwendig, die neue Erfolgspotentiale aufzeigen und somit über einen Früherkennungscharakter verfügen. ↑

2 DER BEITRAG VON INFORMATIONEN ZUR ENTWICKLUNG INNOVATIVER STRATEGIEN IM EINZELHANDEL 2.1 Die Bedeutung der Information für Innovationsprozesse im Einzelhandel Die Mittlerfunktion, die Handelsbetriebe im Gefüge zwischen Produktion und Konsumtion einnehmen, bietet die Chance einer systematischen Verwertung der auf beiden Marktseiten anfallenden Informationen. Hierdurch wird letztlich eine intensivierte Wahrnehmung der Marktausgleichsfunktionen zur gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfungssteigerung möglich. Insofern erscheint eine systematische Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechniken einzel- und gesamtwirtschaftlich sinnvoll. Innovationen können neben diesen Veränderungen in der aufgabenbezogenen Unternehmensumwelt auch auf Veränderungen der allgemeinen Unternehmensumwelt oder der Unternehmung selbst basieren. Die Vielfalt der in Abbildung 2 beispielhaft durch Veränderungen der allgemeinen Unternehmensumwelt aufgezeigten Anstöße zu Innovationen deutet auf einen umfassenden Informationsbedarf im Rahmen einer innovationsorientierten Strategieplanung des Einzelhandels hin. Abbildung 2: Anlässe für Innovationen im Einzelhandel Veränderungsbereiche Beispiele für Innovationen Ökonomische Umwelt   Rezession, Kaufkraftverluste Discounter Finanzierung (Vermittlung/Übernahme) Rechtliche Umwelt   § 11 Abs. 3 BauNV Fachmärkte, Verbrauchermärkte auf der "grünen Wiese § 7 Abs. 1 LadenSchlG Automatengeschäfte (z.B. "Automaten-Emma", Freiburg) VerpackVO Duales System Deutschland (DSD) Gesellschaftliche Umwelt   zunehmende Mobilität Einkaufszentren auf der "grünen Wiese" Überalterung der Bevölkerung "Seniorenmärkte" mit verbreiterten Gängen u. ä. Maßnahmen sinkende Wochenarbeitszeiten Einkauf = Erlebnis, Kombination von Beschaffungs- und Freizeitaktivitäten geänderte zeitliche Präferenzen "Alles-unter-einem-Dach"-Konzepte, Shop-in-the-shop-Systeme Technologieentwicklung   Lasertechnologie Scannerkassen steigende Benutzerfreundlichkeit technischer Systeme SB-Waagen, SB-Scanner Elektronische Datenverarbeitung computergestützte Warenwirtschaftssysteme, elektronische Instore-Werbung, POS-Banking, Retail Banking Fotozellen elektronische Warensicherungssysteme interaktive Medien neue Verfahren der Kommissionierung (und evtl. Zustellung), elekronische Bestellsysteme Politische Umwelt   Parkraumverknappung Lieferdienste, Auslieferungspools Ökologische Umwelt   Verknappung von Ressourcen Elimination ökologisch bedenklicher Artikel aus dem Sortiment Müllproblem Forcierung von Mehrzwecksystemen Quelle: Zusammenstellung der Verfasser Je frühzeitiger marktliche und umweltbezogene Signale als Chance zur Profilierung erkannt und umgesetzt werden, desto eher ist eine positive Abhebung von konkurrierenden Marktbearbeitungskonzeptionen möglich. Die Anpassungs- und Dispositionsflexibilität im Einzelhandel kann jedoch zu einem schnellen Verlust zeitweiliger Monopolstellungen der Innovatoren führen. 2.2 Systematik möglicher Informationsquellen Die dargestellten Anlässe für Innovationen im Einzelhandel dokumentieren nicht nur einen großen Informationsbedarf, sondern auch die Notwendigkeit einer Systematisierung möglicher Informationsquellen zur Entwicklung innovativer Strategien. Dabei sind jeweils die Kosten einer Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -aufbereitung dem spezifischen Nutzen gegenüberzustellen. Abbildung 3 zeigt Möglichkeiten der Informationsbeschaffung über verschiedene Bereiche auf, die auch einem möglichen Indikatorensystem zur Beurteilung des handelsbetrieblichen Innovationsbedarfs als jeweilige Beobachtungsbereiche zugrunde liegen können. Abbildung 3: Mögliche Beobachtungsbereiche der Unternehmensumwelt Quelle: Zusammenstellung der Verfasser. 2.3 Möglichkeiten der Nutzung operativer Informationssysteme 2.3.1 Kundendaten Trotz der geforderten strategischen Ausrichtung des Informationsmanagements im Hinblick auf die Entwicklung innovativer Strategien ergeben sich auch Möglichkeiten der Nutzung bereits etablierter operativer Informationssysteme. Während warenwirtschaftliche, und hier insbesondere artikelbezogene Informationen regelmäßig die Akzeptanz der in der Vergangenheit angebotenen Leistungen dokumentieren, ermöglicht der direkte Kundenkontakt im Einzelhandel ein Aufzeigen zukünftig gewünschter Leistungen. So wird beispielsweise durch eine Analyse kundenbezogener Beschwerden eine frühzeitige Reaktion auf artikulierte Änderungswünsche ermöglicht. 2.3.2 Betriebliche Innovation Scouts Weitere innovative Impulse können durch Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter genutzt werden. Auch der Betriebsvergleich eignet sich zur Informationsgewinnung für vornehmlich prozessorientierte Innovationen. So zeigen vergleichende Studien völlig unterschiedliche Faktoreinsatzverhältnisse bei Betrieben des gleichen Warenkreises auf. Aber auch branchenübergreifende Vergleiche (sog. Benchmarking) können wichtige Anregungen zur Faktorkombination in Anlehnung an leistungsstarke Handelsbetriebe aufzeigen und zu Betriebstypeninnovationen im Sinne der Übertragung erfolgreicher Konzepte auf andere Branchen führen. ↑

3 STRATEGISCHE OPTIONEN VON INNOVATIONEN IM EINZELHANDEL 3.1 Mögliche Ansatzpunkte für Innovationen im Einzelhandel Der Zusammenhang zwischen Faktorkombination, Handelsprozess, Handelsfunktionen und Handelsleistung sowie die sich hieraus ergebenden grundlegenden Ansatzpunkte zur Entwicklung von Innovationen im Einzelhandel sind in Abbildung 4 dargestellt. Abbildung 4: Gestaltung innovativer Handelsprozesse Quelle: Zusammenstellung der Verfasser. Demnach führen Faktorkombinationsprozesse sowie Faktoreinsatzverhältnisse zu einer Kombination der Elementarfaktoren menschliche Arbeit, sachliche Betriebsmittel, Regiefaktor Ware sowie des Sicherungsfaktors Kapital und des Betriebsfaktors Information in qualitativer und quantitativer Hinsicht. Dieser Einsatz der Betriebsfaktoren ist das Ergebnis des Leistungsvollzuges sowie der betrieblichen Dispositionen und Prozesse. Die spezifische Marketingkonzeption ergibt sich aus der Kombination von zu realisierenden Handelsfunktionen und Handelsprozessen. Einem handelsbetrieblichen Informationsmanagement kommt hierbei die Aufgabe zu, zweckgerichtete Informationen für die Verbesserung von Faktorkombinationsprozessen und die Ökonomisierung der Funktionenausübung bereitzustellen. Ergebnis dieser dualen Ökonomisierungsbestrebungen sind innovative Handelsprozesse, die eine Betriebstypeninnovation darstellen. Neben einer Kostensenkung (Rationalisierung) können diese auch über eine Erhöhung der Kundennähe durch Leistungsverbesserungen, welche eine Umsatzerhöhung zur Folge haben, erreicht werden. Der Handelsprozess umfasst nach Buddeberg die verketteten Phasen bzw. wertschöpfenden Aktivitäten Markterkundung, Beschaffung, Lagerung und Umgruppierung, Manipulation, Werbung und Absatz, die sich in die Verrichtungsbereiche Warenprozesse, Dienstleistungsprozesse und Handelsdispositionen einordnen lassen. Beim Produktionsprozess im Einzelhandel sind jedoch aufgrund des Dienstleistungscharakters des Leistungsprodukts und der stochastischen Nachfrage diskontinuierliche Prozesse der Einzelfertigung anzutreffen, wodurch die Durchsetzung von Ökonomisierungsbestrebungen erschwert wird. Ein weiteres nicht unerhebliches Dilemma des handelsbetrieblichen Leistungsprodukts besteht in der Trennung von Leistungserstellung und marktlicher Verwertung (z.B. Beratung), so dass häufig Faktorkombinationsprozesse im Handel zwar zur "Produktion", aber nicht zu einem marktrelevanten (wertschöpfenden) Leistungsvollzug führen. Neben externen Effekten sowie fehlender Lagerfähigkeit des handelsbetrieblichen Leistungsprodukts können für diese "Fehlproduktionen" auch nicht marktkonforme Leistungsbündel (Handelsfunktionen) ursächlich sein, so dass wichtige Indikatoren für notwendige Leistungsveränderungen bzw. -innovationen vorliegen. Der Funktionenwandel bietet einen weiteren Ansatzpunkt zur Ökonomisierung und zur Innovation im Einzelhandel. Dabei stehen die Ansatzpunkte Funktioneneingliederung (Insourcing), -schöpfung, -ausgliederung (Outsourcing) und -fortfall zur Disposition. Somit ergeben sich primär zwei Ansatzpunkte zur Innovation im Einzelhandel: Handelsprozesse und Handelsfunktionen. Auf beide Komponenten ist im folgenden näher einzugehen. 3.2 Ein System zur Entwicklung absatzmarktgerichteter Innovationsstrategien 3.2.1 Aktivitätsgrad Als Teilbereich einer umfassenden Konzeption von Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel bietet sich zunächst eine Trennung nach proaktiven und reaktiven Innovationsstrategien an. Hierbei sind proaktive Innovationsstrategien, welche sich durch eine informationsgestützte, frühzeitige Wahrnehmung und Umsetzung marktlicher Veränderungen auszeichnen, Ausdruck einer offensiven Grundhaltung gegenüber den Wettbewerbern. Im Gegensatz zu reaktiven, von der Notwendigkeit geänderter Rahmendaten ausgehende Innovationsstrategien werden im Rahmen einer proaktiven Innovationsstrategie Verbesserungen vorhandener Problemlösungskonzepte und/oder die Einführung neuartiger Problemlösungsangebote systematisch angestrebt, wodurch Wettbewerbsvorteile in einem stärkeren Maße gesichert sowie zeitliche Vorsprünge genutzt werden sollen. Kombinationsrichtung Wird der Betriebstyp als Produktionsprozess bzw. -verfahren im Einzelhandel verstanden, so entsteht die Handelsleistung sowohl durch die Faktorkombination im Rahmen vorhandener bzw. neuer Handelsprozesse (Betriebstypenvariation/-innovation) als auch durch die Erfüllung bisher wahrgenommener oder neuer Handelsfunktionen im Sinne der objektiven Beschaffenheitskomponente. Somit bilden neuartige Verknüpfungen von Handelsfunktionen und Kombinationsprozessen der handelsbetrieblichen Leistungsfaktoren die beiden wesentlichen Grundlagen zur Bestimmung möglicher Innovationsrichtungen im Einzelhandel. Die auf diese Weise entstehende dynamische Synthese von Funktionen und Prozessen des Handelsbetriebes führt vor dem Hintergrund bestehender Freiheitsgrade zu innovativen Handelsleistungen als realisierte Handelsfunktionen und dient der existenzentscheidenden Entwicklung neuer absatzmarktgerichteter Strategien. Die neuartige Erfüllung von Handelsfunktionen durch neue Faktorkombinationen im Wege einzelbetrieblicher Verrichtungen stellt folglich eine innovative betriebliche Leistung dar. Aufgrund der oben aufgezeigten Problematik einer Abgrenzung zwischen Betriebstypenvariation und -innovation werden in der dargestellten Matrix auch Maßnahmen zur Kompensation der Store Erosion als Verbesserungsinnovationen eingeordnet. Darüber hinaus erschwert die qualitative Komponente der Funktionenwahrnehmung wie beispielsweise die Beratung eine Typologisierung von Innovationsprozessen. So kann eine Neuerung der Auftragsabwicklung sowohl eine Faktorsubstitution wie beispielsweise Personal durch technische Hilfsmittel im Rahmen realisierter Handelsfunktionen als auch eine Funktionenexpansion wie beispielsweise die Einführung der Kommissionierung darstellen. Abbildung 5: Innovationsmatrix Quelle: Zusammenstellung der Verfasser. Wie aus Abbildung 5 zu ersehen ist, lassen sich folgende Stoßrichtungen von Innovationen im Einzelhandel unterscheiden: (1) Verbesserungsinnovationen Verbesserungsinnovationen werden zur Um-/Neuprofilierung bzw. zur Repositionierung durchgeführt. Hier findet eine neue und die Handelsleistung verbessernde Akzentuierung der absatzpolitischen Instrumentalvariablen statt, wobei weder der Handelsprozess noch die Realisierung der Handelsfunktionen wesentlich verändert wird. Dabei handelt es sich vor allem um Maßnahmen zur Kompensation der Store Erosion und des Relaunch in Form von Ladenlayoutmodernisierung und Anpassung leistungs- und entgeltpolitischer Maßnahmen an geänderte Rahmendaten im jeweils bearbeiteten Markt. Unter Umständen kann aufgrund von Imagedefiziten auch eine Repositionierung oder Umbenennung der Betriebsstätte(n) mit entsprechender kommunikationspolitischer Unterstützung erforderlich sein. Die Realisation einer aktualisierten Marktbearbeitungskonzeption ist im Rahmen einer Expansion (Wachstumsstrategie) auch an neuen Standorten möglich. (2) Erweiterungsinnovationen Erweiterungsinnovationen dienen der Marktentwicklung. Das Betätigungsfeld der Einzelhandelsunternehmung wird durch die Erfüllung einer neuartigen Kombination von Handelsfunktionen mit Hilfe bewährter Faktorkombinationsprozesse (Betriebstypen) an alten oder veränderten Standorten variiert. Als Ansatzpunkt dafür kann die Übertragung erfolgreicher Marktbearbeitungskonzepte auf andere Branchen, Regionen oder Marktsegmente dienen wie z. B. die Übertragung des Discount-Konzeptes vom Nahrungs- und Genussmittel- auf den Drogerie-Bereich oder auch die Aufnahme neuer Warengruppen im Rahmen der Sortimentsinnovation. (3) Ablösungsinnovationen Ablösungsinnovationen werden durch neue Handelsprozesse realisiert und stellen Betriebstypeninnovationen dar. Hierdurch können degenerierte Betriebstypen in bestehenden Märkten oder Branchen abgelöst werden, in denen die zugrunde gelegten Marktbearbeitungskonzeptionen aufgrund von Präferenz- und Einstellungsänderungen der Nachfrager überaltert erscheinen. Ansatzpunkte sind beispielsweise neue Servicekonzepte, eine neuartige Ladengestaltung, aber auch neue Formen der Kontrahierung und der Auftragsabwicklung, ohne dass im Rahmen des Innovationsprozesses die Handelsfunktionen eine wesentliche Veränderung erfahren. (4) Durchbruchinnovationen Durchbruchinnovationen ("echte Innovationen") sind in dem Sinne echte Marktleistungsinnovationen, als mit neuen Faktorkombinationen und neuen Handelsfunktionen regelmäßig die Bedürfnisse neuer Zielgruppen befriedigt werden. Sie sind somit auch Ausdruck einer Diversifikation. Beispielhaft kann hier die Übernahme von Versicherungs- und Finanzdienstleistungen durch Handelsunternehmungen genannt werden. Durchbruchinnovationen zeichnen sich somit durch die Kombination einer Betriebstypeninnovation mit einer neuartigen Realisierung bestimmter Handelsfunktionen aus. 3.3 Zur Bedeutung beschaffungsmarktgerichteter Innovationsstrategien 3.3.1 Abgrenzung Eine überschneidungsfreie Abgrenzung absatz- und beschaffungsmarktgerichteter Innovationen erscheint aufgrund der engen Verbindung von Beschaffungs- und Absatz-prozessen, der Bipolarität des Handels, und der damit notwendigen Einheit des Wertschöpfungsprozesses im Einzelhandel nicht möglich. Dennoch sollen einige Ansatzpunkte zur Entwicklung beschaffungsmarktgerichteter Innovationen aufgezeigt werden. Die genannten Grundlagen von Wettbewerbsvorteilen (Kostensenkung und Verbesserung des Leistungsprodukts) können neben einer absatzmarktgerichteten Innovation auch durch Erneuerungen im Beschaffungsbereich sowie darüber hinaus durch eine Verbesserung von Organisationsprozessen erschlossen werden. Dies gilt in besonderem Maße für den Einzelhandel, bei dem die Preiswürdigkeit der spezifischen Handelsleistung wichtiger Wettbewerbsparameter ist. Neben Arbitrageverbesserungen ermöglichen günstige Beschaffungskonditionen des Regiefaktors Ware bei gleichbleibenden Kosten der eigenerstellten Dienstleistung ein niedrigeres Preisniveau und damit u. U. erhebliche Wettbewerbsvorteile. 3.3.2 Prozessebedingte Beschaffungsinnovation Eine prozessbedingte Kostensenkung kann auch durch die "Anpassung der Beschaffungstermine an Absatztermine" (Just-in-time) realisiert werden. Mit der weiteren Individualisierung industrieller Produkte (Mass Customization) wie beispielsweise Maßanfertigungen für Schuhe oder Anzüge sowie der zunehmenden Nutzung interaktiver Medien eröffnen sich im Hinblick auf die Vermittlung von Auftragsfertigungen weitere Möglichkeiten einer Senkung von Lagerhaltungskosten im Handel. Weitere Kostensenkungspotentiale liegen in der Funktionenausgliederung (Outsourcing) durch die Übertragung verschiedener warenbezogener Leistungen wie z.B. Regalpflege (bzw. Rack-Jobbing) an vorgelagerte Wirtschaftsstufen. Darüber hinaus besteht auf der Grundlage einer systematischen Beobachtung und Analyse von Beschaffungsmärkten die Möglichkeit, dem Absatzmarkt durch innovative Sortimentsleistungen (= neue Handelsfunktionen) wesentliche Impulse im Sinne einer "Marktschaffung" zu geben. Somit wird u.U. die Erringung von Wettbewerbsvorteilen auf dem Absatzmarkt nicht unerheblich durch beschaffungsmarktgerichtete Innovationsstrategien sowie durch die Beobachtung der Konkurrenzaktivitäten auf den Beschaffungsmärkten gefördert. ↑

updatet 04.09.2006
 © Copyright 2000-2006 by NICKEL CONSULTING
46049 Oberhausen [NRW]